經(jīng)濟的全球化使得中國企業(yè)面臨經(jīng)濟模式、業(yè)務(wù)模式以及信息革命的挑戰(zhàn),變革成為企業(yè)提高自身競爭力,在市場中立于不敗之地的重要手段。中國企業(yè)在拓展新興市場的過程中卻面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型所帶來的內(nèi)部能力上的挑戰(zhàn),為順利實現(xiàn)企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型,保持企業(yè)市場領(lǐng)先優(yōu)勢,業(yè)務(wù)流程管理成為企業(yè)關(guān)注的重點。而業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化作為業(yè)務(wù)流程管理的核心部分,通過分析業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)質(zhì)量,不斷地優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,為企業(yè)的變革提供強大的支持。快速流程變革方法,正是借助流程分析和優(yōu)化的方法,幫助企業(yè)快速變革,提升商業(yè)價值。
1 變革對現(xiàn)代企業(yè)的重要意義
21世紀是變革的世紀,商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)模式都在發(fā)生迅猛的變化。正在日益融入全球經(jīng)濟的中國也不可避免地受到影響。當前,中國企業(yè)所面臨的外部挑戰(zhàn)主要來自以下三個方面:
經(jīng)濟模式轉(zhuǎn)型——全球經(jīng)濟危機一方面沖擊了中國經(jīng)濟,但另一方面為中國企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展帶來了契機;中國在全球經(jīng)濟中的話語權(quán)將增強,更多的中國企業(yè)將成為各自行業(yè)中的全球領(lǐng)先者。
業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型——十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃以“產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整”為主線,使得行業(yè)整合重組加快,產(chǎn)業(yè)集中度進一步提升,領(lǐng)先企業(yè)優(yōu)勢加強;促進行業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整,推動產(chǎn)業(yè)升級和布局優(yōu)化,產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境得以改善;全球經(jīng)濟周期的調(diào)整以及中國后工業(yè)化時期的經(jīng)濟發(fā)展狀況預示著新一輪企業(yè)服務(wù)發(fā)展契機的出現(xiàn),也為中國企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型提供了良機。
信息革命——新一輪信息技術(shù)革命呈現(xiàn)加速和融合的趨勢,對海量信息的高速獲取和處理能力將成為企業(yè)的靈魂;信息技術(shù)驅(qū)動著社會和企業(yè)的變革,尤其是信息技術(shù)的發(fā)展將可能從本質(zhì)上改變企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和運營。
價格競爭空前激烈,傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長趨緩,快速增長的中國企業(yè)正面臨著前所未有的生存壓力。面對改革的加速推進形成了新的競爭態(tài)勢,中國企業(yè)競爭廣度和強度將進一步加大,如何在新興市場中立于不敗之地,是傳統(tǒng)企業(yè)需要解決的緊迫問題。
然而中國企業(yè)在拓展新興市場的過程中卻面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型所帶來的內(nèi)部能力上的挑戰(zhàn)。由于長期傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式,使得舊的業(yè)務(wù)流程根深蒂固;缺乏規(guī)范化、標準化的業(yè)務(wù)流程體系,使得企業(yè)內(nèi)部各自為政;同時,關(guān)鍵流程和跨部門的流程定義存在缺失,流程瓶頸逐漸制約了新興業(yè)務(wù)的規(guī);l(fā)展;不僅如此,企業(yè)普遍缺乏對流程執(zhí)行情況的監(jiān)控和反饋,從而影響對服務(wù)品質(zhì)要求更高的新興市場的滿意度。
一項涵蓋了各個行業(yè)各種規(guī)模的公司的研究表明,在受訪的316家企業(yè)的CEO中,有超過83%的CEO表示企業(yè)即將面臨重大的變革,但只有61%的CEO表示自己可以成功管理變革。預期發(fā)生重大變革的人數(shù)與認為能夠管理變革的人數(shù)間的差異——即“變革鴻溝”接近1/4。
而一項針對中國專業(yè)人員的調(diào)研結(jié)果顯示,在受訪的企業(yè)中,變革最成功的20%的企業(yè)保持高達88%的項目成功率,而變革最不成功的20%的企業(yè),項目成功率卻只有19%。變革已成為現(xiàn)代企業(yè)的常態(tài),成為保持企業(yè)市場領(lǐng)先優(yōu)勢的法寶。
2 業(yè)務(wù)流程分析和優(yōu)化在企業(yè)變革中的重要作用
在CEO的調(diào)查中反應(yīng)了另外一個事實,CEO關(guān)注的領(lǐng)域中,清楚地表明業(yè)務(wù)靈活性和協(xié)作與財務(wù)業(yè)績的聯(lián)系最緊密,而不論采用的是什么財務(wù)指標。越來越多的CEO正將業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新視作關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。正如一位CEO所講:“產(chǎn)品和服務(wù)可以被抄襲。但業(yè)務(wù)流程和模式則是區(qū)別所在”。
另一方面,在針對中國專業(yè)人員調(diào)研中,變革最成功的20%的企業(yè)通常表現(xiàn)出能夠積極分析和監(jiān)控可能導致項目失敗的因素,找出變革障礙,保持業(yè)務(wù)的持續(xù)流轉(zhuǎn);而變革最不成功的20%企業(yè),往往難以讓所有的項目因素按計劃運轉(zhuǎn):只要鏈條中的一個環(huán)節(jié)斷裂,就可能導致整個項目的失敗。業(yè)務(wù)流程對企業(yè)成功變革起著至關(guān)重要的作用。
繼TQM,ERP,CRM之后,企業(yè)的變革進入了業(yè)務(wù)流程管理時期。業(yè)務(wù)流程管理被定義為利用方法、技術(shù)以及軟件設(shè)計支持對業(yè)務(wù)流程設(shè)計,制定,控制和分析,而業(yè)務(wù)流程中包含了人工操作,組織,應(yīng)用系統(tǒng),文檔以及其他形式的信息。從定義上看業(yè)務(wù)流程從整體上對企業(yè)資源進行重新組織,協(xié)同一系列活動按照業(yè)務(wù)意義,產(chǎn)生商業(yè)價值。業(yè)務(wù)流程管理通過持續(xù)的提升流程,來最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。
分析和優(yōu)化是業(yè)務(wù)流程不斷提升的最重要動力,業(yè)務(wù)流程的分析借助定量的工具將企業(yè)變革戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程運營質(zhì)量緊密結(jié)合,并提供業(yè)務(wù)流程管理優(yōu)化的依據(jù);而對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化,促進了業(yè)務(wù)流程的提升,更準確、更迅速地支撐企業(yè)的變革。
3 流程分析的方法
企業(yè)流程分析主要是通過量化的方法評估流程運行質(zhì)量,判斷流程是否滿足需求,并發(fā)掘流程改進的可能性。因此流程的分析依托于兩個部分內(nèi)容:流程測量以及流程評估。
流程測量使用量化的方式記錄和監(jiān)控流程各關(guān)鍵組成部分的運行情況。流程測量主要關(guān)注于四個部分:流程輸入、流程運行、流程輸出以及流程指標。在輸出形式上通常有:流程頻度、流程各階段的執(zhí)行時間、等候時間、傳遞時間,以及流程周期等。而作為業(yè)務(wù)流程運作的指標,分為流轉(zhuǎn)率、流轉(zhuǎn)時間、庫存三個方面。流轉(zhuǎn)率衡量單位時間執(zhí)行流程的數(shù)目;流轉(zhuǎn)時間衡量單個流程從開始到結(jié)束的時間;庫存則衡量單位時間內(nèi)存在的業(yè)務(wù)活動的數(shù)目。流程的測量為流程的評估提供依據(jù),但另一方面,通過監(jiān)控實時的測量結(jié)果,企業(yè)決策者可以及時發(fā)現(xiàn)變革中的風險,特別是基于數(shù)據(jù)挖掘技術(shù),企業(yè)決策者可以變被動為主動,積極引導變革,提升對市場的掌控能力。
流程評估為流程分析的另一重要組成部分,主要通過與外部數(shù)據(jù)的對比分析,評估核心流程、關(guān)鍵流程以及支持流程的能力,運營開銷情況,以及與計劃指標的差異。常見的評價方法有以下幾種:
a.價值鏈分析法:價值鏈分析法將業(yè)務(wù)流程納入到行業(yè)的價值系統(tǒng)中,將業(yè)務(wù)流程以客戶為中心劃分為多組基本業(yè)務(wù)流程,考察流程中各基本業(yè)務(wù)流程對增值的貢獻程度。從價值鏈的角度出發(fā),通過比較的方式,發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的增值環(huán)節(jié),剔除業(yè)務(wù)流程中不增值甚至是降低價值的業(yè)務(wù)活動。企業(yè)將自身價值鏈融入到行業(yè)價值鏈中,通過迅速發(fā)現(xiàn)提升客戶滿意的流程活動,或者通過關(guān)注競爭對手具有比較優(yōu)勢價值部分,促進企業(yè)有導向的進行變革,提升市場的競爭優(yōu)勢。
b.關(guān)鍵成功因素法:關(guān)鍵成功因素法的目的在于通過找出與企業(yè)成功的關(guān)鍵因素相關(guān)流程或者活動,再圍繞這些流程進行流程的優(yōu)化,強化企業(yè)的成功因素。該方法需要注意的是不同行業(yè),不同企業(yè)甚至同一企業(yè)的不同時期,其關(guān)鍵成功因素會有區(qū)別,而且特別要注意不能顧此失彼,既要關(guān)注與關(guān)鍵因素相關(guān)的流程,又不能放松非關(guān)鍵因素相關(guān)流程的監(jiān)管。關(guān)鍵成功因素強調(diào)企業(yè)加強對成功因素相關(guān)流程的關(guān)注,從動態(tài)的角度調(diào)整流程的關(guān)注度和優(yōu)化力度,增強企業(yè)變革對市場的適應(yīng)能力,并不斷增強企業(yè)的核心競爭力。
c.平衡計分卡法:平衡計分卡借助于業(yè)績考核的方法,將組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要分解為不同的績效衡量指標,將業(yè)務(wù)流程中各個階段活動納入到績效考核中。借助平衡計分卡的方法,企業(yè)可以找出瓶頸或延遲,做出均衡工作的決策,并為實時解決問題,規(guī)避可能的風險提供強有力的支撐。特別是通過不斷平衡各類KPI,并依次調(diào)整業(yè)務(wù),為企業(yè)變革提供不斷的動力。
4 流程優(yōu)化的方法
由于設(shè)計不完善,需求變化等原因,企業(yè)中許多流程會表現(xiàn)出效率低下,或者不能為企業(yè)創(chuàng)造價值的情況。流程優(yōu)化正是為了解決這些問題。
流程的優(yōu)化往往從以下三個角度來考慮:
a. 流程占用時間或消耗成本存在改進可能;
b. 與競爭企業(yè)類似的流程比較,其表現(xiàn)存在明顯劣勢;
c. 在分析評價流程質(zhì)量過程中,發(fā)現(xiàn)了對企業(yè)貢獻甚微或幾無貢獻的活動。
針對企業(yè)關(guān)注的不同以及流程自身所屬的領(lǐng)域及特征,通常會有如下四種類型的流程優(yōu)化方法:
a. 時間導向:此方法關(guān)注與流程運行相關(guān)的時間因素,包括流程整體時間,各環(huán)節(jié)占用時間,各環(huán)節(jié)協(xié)同時間,通過對這三類事件的量化分析,找出流程的瓶頸以及可以優(yōu)化的環(huán)節(jié);借助KPI或SLA,提升流程運行效率。通常時間敏感的流程,諸如投訴流程可以采用此方法進行優(yōu)化。
b. 成本導向:此方法通常借助成本分析的方法,發(fā)現(xiàn)并減少特定流程中導致成本上升或者投入增加的因素。該方法的風險在于可能會損害必要的或關(guān)鍵的確保滿意度的活動,而該方法比較適合于對產(chǎn)品價格或成本影響較大的流程。
c. 系統(tǒng)優(yōu)化:此方法從系統(tǒng)的角度,關(guān)注業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的結(jié)合能力,發(fā)現(xiàn)流程中業(yè)務(wù)系統(tǒng)支撐較差或者可以借助系統(tǒng)自動化完成的環(huán)節(jié)。此方法適用于包含大量非自動化活動,或者系統(tǒng)支撐不能滿足業(yè)務(wù)需求的情況。
d. 流程再造:該方法著眼于企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理戰(zhàn)略,對整個業(yè)務(wù)流程進行根本性再設(shè)計。企業(yè)通過自上而下的方式,指定跨部門計劃,依據(jù)外部環(huán)境變化,著眼于長遠發(fā)展,對流程進行較大幅度的改進。
在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中,以上四種方法并非單獨使用。時間導向、成本導向從流程執(zhí)行情況考慮,通常不會對流程本身進行大的變化,更多借助于企業(yè)管理的手段,提高流程運行效率;而系統(tǒng)優(yōu)化及流程再造,著眼于大幅度地提高提升業(yè)務(wù)流程的運行質(zhì)量,通過及時響應(yīng)市場變化,為企業(yè)的快速變革提供依據(jù)。從變革的演進角度來看,在變革初期,常常采用流程再造的方式,準確地定位市場方向,確立核心的流程;通過系統(tǒng)優(yōu)化,進一步強化、完善核心流程,并加強輔助流程;在流程穩(wěn)定后,借助于時間導向與成本導向方式,進一步優(yōu)化變革的效果,為企業(yè)贏得更高的商業(yè)價值。
對于內(nèi)部已建立業(yè)務(wù)流程管理平臺的企業(yè),依據(jù)SOA的建設(shè)思想,企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理與優(yōu)化的建設(shè)應(yīng)當建立業(yè)務(wù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)流程管理平臺、業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化三層結(jié)構(gòu)(如圖3):業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)只關(guān)注與業(yè)務(wù)信息緊密相關(guān)的數(shù)據(jù)或操作,將與業(yè)務(wù)信息非緊密相關(guān)的流程構(gòu)建在業(yè)務(wù)流程管理平臺之中,并以服務(wù)的方式為業(yè)務(wù)流程提供業(yè)務(wù)信息;業(yè)務(wù)流程管理平臺將對各個業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的調(diào)用進行編排,重點關(guān)注業(yè)務(wù)流程的運轉(zhuǎn),通過實時的監(jiān)控和預警,確保業(yè)務(wù)流程的高效穩(wěn)定,將各業(yè)務(wù)應(yīng)用有機的進行整合;流程分析與優(yōu)化剖析企業(yè)業(yè)務(wù)模式、細化計劃目標,衡量現(xiàn)有流程的運轉(zhuǎn)狀況,建立閉環(huán)的業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化過程,縮小企業(yè)戰(zhàn)略到流程執(zhí)行狀況的距離,使企業(yè)的變革迅速而有效。結(jié)合流程分析技術(shù),該架構(gòu)實施包含以下關(guān)鍵點:
從時間因素角度,將業(yè)務(wù)流程管理平臺的實時運行信息與KPI的監(jiān)控相結(jié)合,及時發(fā)現(xiàn)流程中的性能瓶頸,發(fā)現(xiàn)反常的情況;通過對KPI的跟蹤,分析流程,并對流程進行優(yōu)化。譬如設(shè)定每一節(jié)點運行時間KPI以及流程平均處理時間閾值,借助業(yè)務(wù)流程管理平臺的告警信息和實時監(jiān)控信息,持續(xù)地跟蹤和分析頻繁超時節(jié)點和流程的分布及超時原因,借助KPI以及趨勢分析,預測可能的風險,在問題嚴重前,及時調(diào)整資源干預流程;
從價值因素角度,借助價值鏈分析等方法,將業(yè)務(wù)流程按照對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及計劃目標的貢獻和重要程度,賦予不同的權(quán)重。譬如通過與歷史比較,發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的增值環(huán)節(jié),比如對投訴問題的快速反應(yīng),通過加強對該環(huán)節(jié)的持續(xù)關(guān)注和優(yōu)化,以提升更大的價值;通過與同類型業(yè)務(wù)流程的對比,找出某一流程不增值甚至降低價值的業(yè)務(wù)活動,比如重復的審批活動,通過剔除這些業(yè)務(wù)活動,維持價值的增長;
從系統(tǒng)優(yōu)化角度,企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略和行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗,剖析自身的業(yè)務(wù)模式,從不同的業(yè)務(wù)方向(譬如采購、銷售等)和不同的層次(譬如戰(zhàn)略層、監(jiān)管層、執(zhí)行層等),劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動,建立一種組件化的企業(yè)業(yè)務(wù)模式藍圖;通過對比藍圖中目標模式與現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的區(qū)別,以及企業(yè)每個時期的戰(zhàn)略重點,直觀地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程管理中的缺失以及薄弱環(huán)節(jié),由此找出建立新流程或者提升對現(xiàn)有流程支撐的方向。利用業(yè)務(wù)模式分析的結(jié)果,結(jié)合建設(shè)的難易程度,流程優(yōu)化人員可以快速的設(shè)計企業(yè)急需的新的流程,并加入到業(yè)務(wù)流程管理平臺中;或者建立新的業(yè)務(wù)系統(tǒng),強化原先業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)的銜接;
從流程再造角度,引入SOA的架構(gòu)理念,將企業(yè)中的業(yè)務(wù)應(yīng)用通過企業(yè)服務(wù)的方式發(fā)布到企業(yè)總線中,個系統(tǒng)的功能組件被重新包裝成動態(tài)可重復用的功能組件;業(yè)務(wù)流程管理平臺將現(xiàn)有服務(wù)進行重新編排,動態(tài)地調(diào)整現(xiàn)有流程的執(zhí)行。SOA對于標準化規(guī)范的支持確保分散的資源最大化的鏈接起來,提高企業(yè)流程的靈活性。譬如,為提供對新業(yè)務(wù)的支撐,企業(yè)需建立與之配套的新的業(yè)務(wù)流程,借助SOA的架構(gòu),可以最大化復用現(xiàn)有的資源,借助于重新編排服務(wù),完成新流程的構(gòu)建和部署。
5 快速流程變革是企業(yè)變革的新方法
激烈和多變的競爭環(huán)境,特別是金融危機對企業(yè)的影響,企業(yè)的管理者們需要尋找一種靈活的組織模式,使得企業(yè)不但能夠?qū)κ袌鲎兓龀鲅杆俜磻?yīng),甚至可以促進市場變化,并將這種靈活性作為企業(yè)的核心競爭力。動態(tài)的市場需要企業(yè)流程具有動態(tài)性,而快速流程變革(RPC)是問題驅(qū)動和基于流程優(yōu)化的變革方法。應(yīng)用快速流程變革方法,幫助企業(yè)改進業(yè)務(wù)流程的效率以提升業(yè)務(wù)價值。
在引入業(yè)務(wù)流程管理之前,傳統(tǒng)企業(yè)的信息化經(jīng)歷了TQM,ERP,CRM多個階段,但這些時期的信息化主要建立在靜態(tài)的管理之上,信息之間缺乏管理,企業(yè)缺乏業(yè)務(wù)運營的透明度和控制力,業(yè)務(wù)流程變革緩慢、復雜并且耗資巨大;業(yè)務(wù)流程管理的引入,增強了業(yè)務(wù)與IT的結(jié)合,加強了企業(yè)資源的整合,加速了業(yè)務(wù)流程的變革。但是僅僅依靠業(yè)務(wù)流程管理平臺的建立,無法滿足企業(yè)快速響應(yīng)市場變化的要求,主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
a.業(yè)務(wù)流程管理平臺整合了現(xiàn)有流程,著眼于現(xiàn)有流程的優(yōu)化,但是對于缺失或者斷裂流程,業(yè)務(wù)流程管理很難提供一種自頂向下的變革途徑;
b.業(yè)務(wù)流程管理的變革通常是漸進的過程,需要通過不斷的監(jiān)控和預警,來發(fā)現(xiàn)改進的契機,這使得流程的變革較為緩慢;
c.業(yè)務(wù)流程管理著眼于局部流程,缺乏戰(zhàn)略性的調(diào)整,而且以流程監(jiān)控為主的視圖信息單一,缺乏從戰(zhàn)略到運營多層次的視圖;
基于此,特別是已經(jīng)建立了業(yè)務(wù)流程管理平臺的企業(yè),快速流程變革將是下一個發(fā)展方向?焖倭鞒套兏锏暮诵脑谟谝越Y(jié)果為導向分配資源,借助流程分析方法,識別并減少無增值的流程,識別關(guān)鍵的銜接,提高效率減少資源消耗,并注重對流程的簡化。其成功實施包含四個關(guān)鍵點:
a. 重點是在較短時期內(nèi)達到切實的運營改進b.通過培訓客戶內(nèi)部人員來鼓勵持續(xù)改進;
c. 幫助客戶快速實現(xiàn)價值,而非理論性的建議;
d. 有效地識別脫節(jié)或缺失的流程并進行分析。
快速流程變革將企業(yè)的變革融入到流程的分析以及優(yōu)化中,對企業(yè)來說可以獲得以下收益:
a. 聚焦重點流程、系統(tǒng)和組織問題;目標定位在關(guān)鍵流程而非企業(yè)范圍的流程設(shè)計;著重于在短期獲取可見的運營提升結(jié)果,并為未來流程的持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)建基礎(chǔ)
b. 識別斷裂和缺失的流程,并分析問題的根源
c. 通過對內(nèi)部人員提供培訓鼓勵對流程進行持續(xù)優(yōu)化
d. 推動快速收益的真正變革,而非理論建議
e. 用最少的前期投入快速獲得價值
隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展以及與世界經(jīng)濟的不斷融合,企業(yè)變革已成為無可爭議的提升企業(yè)競爭能力的重要途徑。而流程的準確分析和持續(xù)優(yōu)化,作為快速流程變革的核心,必將加速企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。
6 總結(jié)
經(jīng)濟的全球化使得中國企業(yè)面臨經(jīng)濟模式、業(yè)務(wù)模式以及信息革命的挑戰(zhàn),變革成為企業(yè)提高自身競爭力,在市場中立于不敗之地的重要手段。繼TQM,ERP,CRM之后,企業(yè)的變革進入了業(yè)務(wù)流程管理時期。分析和優(yōu)化是業(yè)務(wù)流程不斷提升的最重要動力,業(yè)務(wù)流程的分析借助定量的工具將企業(yè)變革戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程運營質(zhì)量緊密結(jié)合,并提供業(yè)務(wù)流程管理優(yōu)化的依據(jù);而對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化,促進了業(yè)務(wù)流程的提升,更準確、更迅速地支撐企業(yè)的變革,快速流程變革將為加速企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型提供更加有效的支持。